これは今年の1月27日にTechcrunchに掲載された同誌の副編集長Alexia TsotsisによるMark Andreessenに対するインタビューの書き起しです。
http://techcrunch.com/2013/01/27/marc-andreessen-on-the-future-of-the-enterprise/
冒頭に彼女により説明されていますが、彼女がエンタープライズ界の新企業についての記事を書くために投資家であるMarcにインタビューを行なったものを全て書き起したものです。Marcは投資家であることよりもNetscapeの創業者としての顔のほうが日本では有名だと思います。
Twitter上にて多くの優秀な人達がこの記事が素晴しいとtweetしていたのですが、残念ながらその量のせいか、それとも米国独特の話が多いせいか翻訳は今だ公開されておりません。元々の目的であったエンタープライズの新人達の記事も翻訳は無いようです。
私はそれらの人の声を聞き、実際に読み始めてこの記事に魅了されました。そのためここに自らの疎い翻訳を公開しておきます。
なお、原文は書き起しのため口語です。そのためかなりニュアンスを捉えるのが難しくなっています。正直、間違いも多いと思いますので原文も残しておきます。
Mark Andreessen：エンタープライズの未来
by Alexia Tsotsis
2013年 1月27日 日曜
In doing research for a post on “The Enterprise Cool Kids” at the tail end of last year, I interviewed Silicon Valley veteran Marc Andreessen about where he thought the enterprise was headed.
"エンタープライズのカッコイイ子供達"の記事執筆のための準備として昨年末に私はシリコンバレーの第一人者であるマーク・アンドリーセン氏にエンタープライズがどこに向かっているのかインタビューを行った。
While excerpts of that interview made it into the post, the transcript of the entire interview was so good it deserved to be published in its entirety.
インタビューの抜粋を記事のために作った時、インタビュー全体の口述筆記がとても良かったのでその全体が公開に相応しいと考えた。
Alexia Tsotsis: Since people like me (millennials) are putting pressure on our IT departments to buy products that we can actually use and aren’t blinded by, what do you think the enterprise space will look like in the next five years?
Alexia Tsotsis: 新世紀世代の私のような人々はIT部門に対し盲目にならずに本当に使える製品を買えとプレッシャーをかけていますが、今後5年間でエンタープライズスの世界はどのようになるとお考えでしょうか？
Marc Andreessen: Yeah. So let me maybe start with sort of – top-down and bottoms-up is how we think about it, because both are important ― so let me start with historical context and then maybe go to the stuff happening right now. Is that all set?
Marc Andreessen: 私達の考え方がトップダウンとボトムアップであることから始めましょう。その両方がとても重要だからです。まずは歴史上の文脈から始めて次に、恐らく現在に起こっている事象に向かいましょう。それで良いですか？
Alexia Tsotsis: Yeah, it’s perfect.
Alexia Tsotsis: はい、パーフェクトです。
Marc Andreessen: So the computer industry started in 1950 and basically ran for 50 years with the same model, which was a model where all of the new computers, all the new technology, all the new software started out being sold for the highest prices to the biggest organizations.
Marc Andreessen: コンピュータ業界は1950に始まり基本的には50年を同じモードにて進んできました。全ての新しいコンピュータ、全ての新しい技術、全ての新しいソフトウェアが高価な値段で大企業に売られることで始まりました。
So originally the customer was the Department of Defense. It was the first customer for the computer. In fact, one of the big first computers was called SAGE, which was a missile defense, the first missile-defense computer, which was like one of the first computers in the history of the world which got sold to the Department of Defense for, I don’t know, tens and tens of millions of dollars at the time. Maybe hundreds of millions of dollars in current dollars.
そのため最初の顧客は国防省でした。コンピュータの最初の顧客です。実際に最初の巨大なコンピュータの1つはSAGEと呼ばれました。それはミサイル防衛のコンピュータでした。世界の歴史上の最初のコンピュータと同じように、国防省に$1000万の10倍くらいで当時売られたと思います。恐らく現在の価値で100億ドルくらいでしょう。
And then five years later computers became ― they dropped half in price and then the big insurance companies could buy them, and that’s when Thomas Watson, who ran IBM at the time, was quoted as saying, “There’s only a market need in the world for five computers.”
5年後にコンピュータは価格が半分になり巨大な保険会社がそれを買いました。それがトーマスワトソンの時代で、彼は当時IBMを経営しており、”世界には5台のコンピュータの需要しかない”と言ったとされています。
The reason that wasn’t crazy when he said it is because there were only five organizations that were big enough to buy a computer. So that’s how it started. And then IBM came along and productized the mainframe, and then all of a sudden big normal companies ― manufacturing companies and banks ― could start to buy computers. And then DEC came along and came out with the minicomputer, and then all of a sudden smaller companies could start to buy computers. And then the PC came out and then all of a sudden individuals could start to buy computers. But the PC only ever got to hundreds of millions of people. It never got to billions of people.
彼が当時にそう言ったことがおかしくないのはコンピュータを買うのに十分な巨大組織は5つしかなかったのです。それが始まりでした。それからIBMはメインフレームを製品化し、突然大きな一般企業が、製造業や銀行が、コンピュータを買えるようになりました。次にDECが起こりミニコンピュータを出しました。小さな企業もコンピュータを買えるようになりました。そしてPCが来ました。突然、個人がコンピュータを買い始めました。しかしPCは1000万人の人々にしか行き渡りませんでした。けして何十億もの人々には届きませんでした。
Now, the smartphone has come out and it can get to billions of people.
今、スマートフォンが出現し、何十億の人々に届けることが可能です。
And so it has always been this kind of trickle-down model for 50 years. We think that basically about 10 years ago the model flipped. And so we think that the model flipped to a model where, today, where the most interesting and advanced new technology now comes out for the consumer first. And then small businesses start to use it. And then medium-size businesses start to use it, and then large businesses start to use it, and then eventually the government starts to use it. But this is a complete change from the way it has always worked.
50年間に渡り、常にこのようなトリクルダウン理論のようなものがありました。私達は10年前にこのモデルが基本的に逆転したと考えます。そのためモデルが逆転し、今日、最も面白く先進的な新しい技術は最初に消費者に来るモデルに変化しました。そして小さなビジネスがそれを利用し、次にいつかは政府がそれを使うでしょう。しかしこれは今までの仕組みから完全な変化です。
Alexia Tsotsis: It’s grassroots versus trickle-down.
Alexia Tsotsis: 草の根 対 トリクルダウン ですね。
Marc Andreessen: Versus trickle-down. And the reason is because – the reason fundamentally is because now that you have got these things, you have ― now that you have a computer in everybody’s hand, all of a sudden all these barriers ― it used to be these barriers to market entry were so big, it used to be there just weren’t that many early adopters in the world. To bring out a new technology for consumers first, you just had a very long road to go down to try to find people who actually would pay money for something.
Marc Andreessen: 対トリクルダウンです。根本的な原因は皆がこれを持っていることです。皆がコンピュータを手の中に持っています。ある日突然に全ての障害が、- 市場への参入障壁はとても大きかったのです。世界中のアーリーアダプタは数多くはいませんでした。新しい技術を消費者に最初に届けるにはとても長い過程を経て、本当にお金を払ってくれる人々を探す必要がありました。
And now all of a sudden you have got this global market of all these early adopters that have smartphones connected to the Internet, and they can just pick up their things and run with them.
そして今、突然にこのグローバル市場を、スマートフォンでインターネットに接続された全てのアーリーアダプタを得ました。彼らは全てを拾い上げ実行できるのです。
And of course consumers can make buying decisions much more quickly than businesses can, because for the consumer, they either like it or they don’t, whereas businesses have to go through these long and involved processes.
そしてもちろん消費者は購入の意思決定をより早く、ビジネスよりも早く行えます。消費者にとって好きか嫌いかしかないからです。ビジネスは長く手続を伴う過程を経る必要があります。
So that’s the big, big, big change that’s happened. And that’s been reflected in the entrepreneurial community, where entrepreneurs, especially between 2000 and 2008, entrepreneurs really only wanted to do ― for the most part wanted to do consumer software, because that’s the only software that they could actually get anybody to adopt. It became very hard to get businesses to adopt new stuff.
それはとても大きな大きな、大きな変化が起こりました。そして起業家コミュニティに影響を与えました。起業家、特に2000年から2008年の間、起業家は本当に1つのことをしたいと願いました。大くの割合が消費者向けソフトウェアをやりたいと願いました。それだけが全ての人に実際に受け入れられるソフトウェアだからです。ビジネスに新しい物を受け入れてもらうのはとても大変になりました。
In the last five years, there’s been this sort of acknowledgment of the consumerization of the enterprise, which is consumer product development, design methods applied to business software, of which SaaS and cloud and all these things are examples. Salesforce.com, Evernote is an example. So now you have got the rise of this new set of companies that are sort of consumerized technology for businesses.
ここ5年でエンタープライズのコンシューマ化のような物が認められてきました。消費者向け製品の開発、設計手法がビジネスソフトウェアに対して、SaaSやクラウドやこれら全てがその例です。Salesforce.comやEvernoteが例です。だから今この新しい会社達の出現があります。それはビジネス向け技術がコンシューマ化されたような物です。
Then from a bottoms-up standpoint what you said is exactly right, I think, which is that the new generation of employees grew up on smartphones and tablets and touch and everything, social networking and Twitter and everything else. And so if you take a typical mainframe or, even these days, PC-based system and you give it to a 22-year-old college graduate, it’s like beaming in products out of the Stone Age. Why would you do that? Why would you force people to use all this old stuff?
ボトムアップからの視点ではあなたの仰ったことは全く正しいと思います。新しい世代の社員がスマートフォンやタブレットやタッチや全て、ソーシャルネットワークやTwitterや他の全ての上で育ちました。だからもし典型的メインフレームや、今日に至ってもPCベースのシステムを用意し、それを22歳の大卒に与えたとしましょう。それはまるで石器時代から発信するようなものです。なぜそんなことをするのでしょうか？ なぜ人々にそんな古い物を強制するのですか？
And then that leads to the big thing that’s starting to happen right now, which is this “Bring Your Own Device” movement, where more and more companies are saying, well, basically, if I have to support smartphones and tablets anyway, and my CFO is probably carrying around an iPad and all my new employees are coming in with iPhones, so I have already got to support this stuff, so then I might as well encourage it.
次にそれが大きなものに繋がります。まさにそれが今起こり始めています。この"Bring Your Own Device"ムーブメントはより多くの企業が言うには、えーと、基本的に、もしスマートフォンやタブレットをとにかくサポートしなければいけないのであれば、そしてCFOが恐らくiPadを持ち歩いたり、新入社員がiPhoneと共にやってくるのであれば、これらもサポートする必要があるのです。そうしたらそれを推奨もするのです。
And I might as well basically have a model where instead of issuing a company laptop to everybody or even a company phone, why don’t I just let people bring in whatever device they want and just plug-in and access it.
そしてまた基本的に、会社のラップトップを皆に支給する代わりに、または会社の電話の代わりに、皆にどんなデバイスも好きなものを持ち込ませて接続し、アクセスさせるのです。
And then they get all excited, because then they say, well, not only are my employees going to be happier and more productive, but then I don’t have to buy them hardware anymore, so I can cut my budget. So that’s the big thing that’s starting to happen right now.
すると会社もエキサイトします。社員が幸せになるだけでなく、より生産的になるからです。それにハードウェアを買ってあげる必要もありません。予算もカットできます。これがたった今起こり始めていることです。
Alexia Tsotsis: So how does it affect the way people are building? I have about five companies that have made this list. Some of them are yours ― Okta, which is big on the Bring Your Own Device thing, because you are logging in through Okta. Okta, Cloudera, Box, GitHub, Zendesk, and Asana. Are there any that I have missed?
Alexia Tsotsis: そうするとそれは人々が生産することにどのような影響を与えるのでしょうか？今、5つの会社のリストを持っています。いくつかはあなたの会社です。OktaはBYODの大手ですよね。あなたが今Oktaからログインしていますから。Okta、Cloudera、Box、GitHub、Zendesk、それにAsana。何か見落しているものがありますか？
Marc Andreessen: We just invested in this company called ItsOn, that we announced yesterday.
Marc Andreessen: 我々は今ItsOnという会社に投資しています。昨日、アナウンスしました。
Alexia Tsotsis: Oh, the mobile -
Alexia Tsotsis: ああ、モバイルの
Marc Andreessen: The mobile billing. The advantage ― the thing that that’s going to be able to do is do split billing in a new way, between the business and the consumer. So on a single device you will be able to cleanly build data usage by application. So your employer can pay for your Salesforce.com and your Workday data usage on your phone and you get to pay for your Facebook and your Hulu usage. So that will be another enabler for a lot more of the Bring Your Own Device stuff.
Marc Andreessen: モバイル課金です。優位点は、それが可能にする事は課金を新しい方法で分割します。ビジネスと消費者の間でです。だから1つのデバイスでアプリケーションによりきれいにデータの使用法を構築できます。だからあなたの社員はSalesforce.comや電話での仕事上のデータ使用量、facebookへの支払い、Huleの使用料を支払うことができます。これはBYODにより多くのことを可能にするものです。
Marc Andreessen: We have a bunch of stealth investments. I mean, this is a big, big thing ― big change for us, so we have a bunch of stealth investments ― I mean, companies that haven’t talked about what they are doing yet.
Marc Andreessen: 我々はまた多くの秘密の投資をしています。つまりこれはとてもとても大きなことです。我々にとって大きな変化です。我々が多くの秘密投資をしていることは、つまり、まだ何をしているか話していない会社を持っているということです。
Who else? I mean, there is a bunch, who else should we have –
他にはどこでしょう？ 多くの、他にどこについて -
Alexia Tsotsis: Platfora.
Marc Andreessen: What’s that, Platfora? Yeah, Platfora is the actual user interface layer on top of Hadoop. So sort of Platfora and Cloudera kind of go hand in hand.
Marc Andreessen: Platforaですって？ えぇ、PlatforはHadoop上の実際のUI層です。PlatforaとClouderaのような会社は手を取り合って行くでしょう。
Actually ― we have another one actually that is ― well, it sounds esoteric, but it actually is very relevant. We have a company called Tidemark, which is in a category. It’s called Enterprise Performance Management, which is kind of a weird term. It’s basically large-scale financial planning and analysis for big companies.
実際に、もう1つの会社を持っていますが、難しく聞こえるでしょうが、実際にそれは関係しているのです。Tidemarkと呼ばれる会社です。それはエンタープライズパフォーマンス管理というカテゴリに入ります。変な用語です。基本的には大きなスケールの財務計画と大企業の分析です。
The significance is it has a ― I believe it only ― I don’t know if it only or primarily, but I think it only has an iPad UI. So it’s the first complex financial system for big companies, where the assumption is that the user is on an iPad.
重要なことは、私はそれだけだと思いますが、いやそれだけかわからないし、それが第一人者であるかもわかりませんが、私はそれだけがiPadのUIを持っていると考えます。つまりユーザがiPadを利用すると想定する最初の複雑な大企業向けの金融システムです。
That’s a really big deal, because that category of software, line managers and businesses have never actually used that software themselves. Instead they employ analysts to use the software who become highly trained on the software.
これはとても大きな事です。なぜならこのカテゴリのソフトウェア、ラインマネージャーやビジネスは今までにそのようなソフトウェアを使ったことはありませんでした。代わりにソフトウェアを使用するトレーニングを受けたアナリストを雇っていました。
By putting the iPad UI all of a sudden you can have anybody in the business have access to all the financial analysis and planning. Even in a very deep sort of sector of enterprise software where most people would never see it, this change is having a big impact.
iPad UIを提供することで突然にビジネスの中の誰にでも財務分析と計画にアクセスさせることが可能です。ほとんどの人が見たことことがないエンタープライズソフトウェアのどんな深いセクターでも。この変化は大きなインパクトを与えます。
What else? Asana you mentioned.
他にどこでしょう？ あなたはAsanaを上げましたね。
Alexia Tsotsis: Asana, Box, Zendesk, these are the companies that I am assuming I will be using four years from now to run my business.
Alexia Tsotsis: Asana、Box、Zendesk、これらが私が会社の経営を行うのに今後4年間で使うと思う会社です。
Marc Andreessen: Yeah, exactly! Exactly right! Then of course Workday, of course, Salesforce.com, of course NetSuite, 37signals. We probably have three or four others in our portfolio that I am blanking on, but yeah, this is sort of the ― and then by the way, the corresponding thing is that a lot of this is on how you run a business and then how you do marketing, of course; AdWords and Facebook and Twitter, all these systems and then all the enabling systems for that; so HootSuite and Marketo and -
Marc Andreessen: えぇ、まさにその通りです！ もちろん次にWorkdayやSalesforce.com、NetSuite、37signalsでしょう。我々は恐らくポートフォリオに3つか4つの他の会社を持っています。名前は上げられませんが。重要なことはこれらの多くがあなたがどのようにビジネスを行うか、そしてマーケティングを行うかに関わります。AdwordsやFacebook、twitter、全てのシステムとそれを可能にするシステム、従ってHootSuiteやMarketo、それに -
Alexia Tsotsis: GoodData.
Marc Andreessen: Oh, another one, GoodData. So GoodData is at the intersection of kind of marketing and business. So GoodData is an actual easy-to-use analytics package. It’s sort of like a supercharged version of Excel that lets you suck in data, you can suck in all your Facebook advertising campaigns, you can suck in all your Salesforce.com data, and you can run ― you can actually, yourself, as a small business person, actually analyze and find friends and data.
Marc Andreessen: そう、もう一つ。GoodData。GoodDataはマーケティングとビジネスのような交点にあります。GoodDataは実際に使用が簡単な分析パッケージです。Excelのおばけのようなもので全てのSalesforce.comのデータを飲み込み実行できます。実際に、自身で、小企業の人が分析したり友達やデータを見つけられます。
Alexia Tsotsis: I have heard good things about them and they just sent us a guest post.
Alexia Tsotsis: 彼らについては良い噂を聞いています。丁度ゲスト記事を送って頂きました。
Marc Andreessen: They are very good. So then you add up all these companies and you are like, “Well, okay, so number one, they are all basically new companies. I think who is not on that list are all the existing companies that sell business software.”
Marc Andreessen: 彼らはとても良いです。さてこれら全ての会社を上げ終えました。多分あなたは、”えーと、OK、第一に、彼らは皆、基本的に新しい会社だ。このリストにない会社は全て既存の会社でビジネスソフトウェアを売っている"という感じでしょうか。
Alexia Tsotsis: SAP, Oracle … I mean I wrote a post about this that was supremely misunderstood and then today SAP came out with SAP Jam, which is a competitor to Yammer and to Salesforce, but it’s their own socialized CRM, like HR management software. I worry about this because it’s not going to work. You can’t fight the future.
Alexia Tsotsis: SAPやOracle、私はこのことについて記事を書いて、そしてそれはとても誤解されてしまったのですが、今日、SAPはSAP Jamを発表しました。それはYammarやSalasforceのライバルですが、彼自身のソーシャルCRMで、HR管理ソフトウェアのようです。私はこれが心配です。うまくいきそうにありません。未来とは戦えないです。
Marc Andreessen: Oh, right, right, right. I mean, the joke about SAP has always been, it’s making 50s German manufacturing methodology, implemented in 1960s software technology, delivered to 1970-style manufacturing organizations, like it’s really ― yeah, the incumbency ― they are still the lingering hangover from the dot-com crash.
Marc Andreessen: 正しいでしょう。SAPに関する冗談は常に、50年代のドイツの製造業の手法だと言われてきました。1960年代に実装されたソフトウェア技術で、1970年代の製造業スタイルで提供される。そう、まるで職務のように。彼らはまだドットコムクラッシュから生き残っています。
So a lot of incumbent business software companies did what a lot of big companies actually did and other industries, media companies after the dot-com crash, which is they said, “Oh, thank God we don’t have to worry about this Internet thing. It’s over. Stick a fork in it. It’s not going to be a big deal.” And then it turned out that it actually wasn’t over, and they still haven’t adjusted.
多くの現職のビジネスソフトウェア会社は多くの大企業や他の工業、メディア企業がドットコムクラッシュの後実際にしたことをしました。それは”神に感謝しよう。我々はこのインターネットというものを気にする必要がない。もう終わった。破壊された。もう重要事にはならない。”と言うことです。それから実際にはそれは終わっていないことがわかりました。そして今だ彼らは調整できないのです。
Alexia Tsotsis: Yes, and we are watching that now. And so the other reason that I am very interested in delving deep into this space is that it seems like IPOs like Workday, Palo Alto Networks are sort of ― they have metrics and analytics that Wall Street understands, more so than a Facebook; like “We are going to sell X number of this in the next year.” So it would seem like they are an antidote to, or at least less offensive than, social/consumer Internet companies are to the public markets.
Alexia Tsotsis: えぇ、そして今私達はそれを見ています。ところで私がこの世界を詳しく調べあげているもう一つの理由はWorkdayのようなIPOのようです。Palo Alto Networkはいわゆる − 彼らはメトリクスと分析を持っており、それをウォールストリートは理解できます。facebookよりもずっとそう。まるで”Xを来年この数だけ売る”と言っているようなものです。だから彼らは解毒剤であったり、少なくともソーシャル/コンシューマインターネット企業が公開市場に対してに比べるとあまり攻撃的ではありません。
Marc Andreessen: For now. The whole market goes back and forth in whether they prefer enterprise businesses or consumer businesses. The argument in favor of consumer businesses is you don’t have these crazy end of quarters like when the IT purchasing manager doesn’t buy the product and the company misses the whole quarter.
Marc Andreessen: 今、マーケット全体がエンタープライズビジネスを好むかコンシューマビジネスを望むかでいったりきたりしています。コンシューマビジネス支持の論拠はIT購入部長が製品を買わないため企業が四半期全体を失敗したような時にクレイジーな四半期末を迎えずにすむことです。
The advantage of the consumer businesses is they tend to be much broader-based, much larger number of customers, that tend to over time be a lot more predictable. The advantage of the enterprise companies is they are not as subject to consumer trend, fad, behavior.
コンシューマビジネスの優位点はより広い範囲に基づくより大きなカスタマーの数にあります。それは長期にはより予測可能です。エンタープライズ企業の優位点は消費者のトレンド、流行、行動に左右されない点です。
But I would say the market is schizophrenic. So right now we are in an era where the market wants enterprise companies. I am just saying like wait a year, that will flip again; wait another year after that, that will flip again.
しかし市場は統合失調症です。そのため現在ではマーケットがエンタープライズ企業を欲っしている時代にいます。1年経つと逆転するかもしれなません。もう1年でさらに逆転するかもしれません。
It’s sort of the picks and shovels thing. Like everybody ― it’s like the consumer businesses get really hot and then everybody realizes that there is lots of competition and that those models have ― they are complicated businesses and they have their issues, and then everybody gets all excited about picks and shovels.
これはつるはしとシャベルのようなものです。皆が、、、、消費者ビジネスが本当にホットになって、皆が多くの競争があることに気付きました。そしてそれらのモデルが、、、それらは複雑なビジネスでそのような問題が存在していることに気付きました。そして皆がつるはしとシャベルについて本当に盛り上がりました。
And everybody rediscovers the picks and shovels analogy and says, ” Oh, the Gold Rush in California, the people that made all the money were the guys who were selling picks and shovels to the prospectors.” And then people realize the picks and shovels business is really hard, and then everybody says, “Oh, we should invest in the consumer company because they” ― so it’s just –
皆がつるはしとシャベルのアナロジーを再発見して"カリフォルニアのゴールドラッシュだ。儲けたのはつるはしとシャベルを炭鉱者に売った人間だ。"と言い始めました。そして皆がつるはしとシャベルのビジネスが実は大変なことに気付きました。結局皆はこう言ったのです。”我々は消費者企業に投資するべきだった。なぜなら彼らは...” だから結局
Alexia Tsotsis: It’s cyclical.
Alexia Tsotsis: 繰り返している
Marc Andreessen: It’s cyclical. It’s deeply cyclical. But we are in an environment right now, to your point, where there has been huge rotation out of the consumer companies into the enterprise companies.
Marc Andreessen: そう、繰り返している。本当に繰り返している。しかし我々は現時点でそのような環境にいる。あなたが言う所の。消費者企業からエンタープライズ企業への巨大なローテーションが起こっている環境にいます。
Alexia Tsotsis: It seems like the consumer market is starting to cool ― I mean, not starting, but the signaling is there.
Alexia Tsotsis: 消費者市場が冷め始めているようです。いえ、始まっているのではなく、だけどそこで信号が発っせられています。
Marc Andreessen: Yeah. It’s unpredictable. All you need is for one of the new enterprise companies to completely whiff a quarter and their stock will collapse and then everybody will get all freaked out. I mean, it’s just a continuous ― the reality is every single business is hard.
Marc Andreessen: そのとおり。予見はできません。あなたにとって必要なのは新しいエンタープライズ企業の1つが1四半期を匂わせ、株価が完全に崩壊して、その後皆が皆震え上がることです。つまりこれは継続的なことで、現実には一つ一つのビジネスが難しいでしょう。
Alexia Tsotsis: I love this.
Alexia Tsotsis: 気に入りました。
Marc Andreessen: There are no easy businesses in the world other than maybe Google, but other than that, there is no easy business anywhere in the world. So what happens is Wall Street gets enamored by the businesses that look like they are easy, until it turns out that they are not, and then Wall Street gets disillusioned and freaked out, and then rotates into the businesses that they think are going to be easy, and then they get endless disappointment. It’s like a seventh or eighth marriage at some point.
Marc Andreessen: 恐らくGoogle以外の世界では簡単なビジネスはありません。えぇ、それ以外では簡単なビジネスは世界中のどこにも無いのです。だから起こり得る事はウォールストリートがそのビジネスに魅惑されてそれは簡単に見えて、しかしそれはそうでないとわかるまでで、そしてウォールストリートは夢から覚めて震え上がるのです。そして彼らが簡単になるだろうと考えるビジネスへの回転が起こり、そして永遠の失望が彼らを待っています。これはまるである時点での7回目か8回目の結婚です。
At some point the problem isn’t with your seventh wife. At some point the problem is with you.
ある時点で問題はあなたの7人目の妻ではありません。ある時点での問題はあなた自身です。
Alexia Tsotsis: Is the solution “keep calm and carry on,” or what is the solution to this?
Alexia Tsotsis: ”冷静であり続け実行し続ける"ことは解になりますか？ または何が解となるでしょうか？
Marc Andreessen: There is no solution; it’s a permanent state of affairs. So this is a big part of what actually we do. A big part of why venture capital actually is important and enduring is because the public market is flighty and late-stage investors are flighty, and customers for that matter are flighty, and so you can’t ― if you are running one of these companies you can’t ― you just can’t rely on people being balanced. They are just not going to be.
Marc Andreessen: 解はありません。事象の永遠の状態です。だからこれは我々が実際に何をするかの大きな部分です。なぜベンチャーキャピタルが実際に重要であり持続するかの大部分です。なぜなら公開市場は気まぐれで、遅い段階での投資家も気まぐれです。その問題の顧客も気まぐれです。従ってあなたが、、、もしあなたがこれらの会社の1つを経営している場合、あなたは人が平静であることを信用することができません。彼らはそうはならないのです。
And so you have to have a level of determination to just stick through the good times and the bad times. And you need to have investors at the core of your company who are going to support you through that.
そしてあなたはあるレベルの決断を必要とします。良い時も悪い時も通り抜けるためです。そして会社の核に投資家が必要です。あなたが通り抜けるのを助けるために。
The big advantage that we have as a venture capital firm over a hedge fund or a mutual fund is we have a 13-year lockup on our money. And so enterprise can go in and out of fashion four different times, and we can go and invest in one of these companies, and it’s okay, because we can stay the course.
ベンチャーキャピタルファームがヘッジファンドやミューチュアルファンドに対して持っている大きな利点は我々には13年のロックアップ期間が我々の資金に課せられることです。従ってエンタープライズは異なる4度のブームを通り抜けることができます。そして我々はそれらの会社の1つに投資する訳です。それで問題ありません。我々はコースに留まることができるからです。
And then what happens is everything tends to get better, all the products tend to get better, all the companies tend to get better over time if they are working hard at it. So we are fine. Like if everything we are investing in goes out of fashion, we are not going to change anything we do, because we can’t change anything. We are already invested in these companies; we can’t sell our stock. We don’t have to sell our stock. So we just say, we will go back to work. And then at some point it really gets exciting again.
そうして起こること全てが良くなる傾向になります。全ての製品が良くなり、全ての企業がその間厳しく働けば良くなります。だから我々は大丈夫です。まるで我々が投資する物全てがブームの外へ行くようです。でも我々は我々の行うことを何一つ変更しません。我々は何も変更できないからです。我々は既にこれらの企業に投資しています。株を売ることもできません。株を売る必要もありません。だから我々は仕事に戻るのみです。そしてある時点でそれはまたとても面白くなるのです。
Alexia Tsotsis: I guess the trick is to be hyper-aware.
Alexia Tsotsis: その秘密はhyper-awareにあるのだと思います。
Marc Andreessen: So the big thing we try to do is be aware of the difference between the reality and the psychology, and the reality tends to progress in a certain way and then psychology tends to whip all over the place.
Marc Andreessen: ですから我々が成すべき大きな事は現実と心理状態の違いに気をつけることです。そして現実はある確かな方向に進歩する傾向があり、心理状態はいたる場所に鞭打つ傾向があるのです。
It was very educational for a lot of us to go through the dot-com crash, because you remember, in 2002, like there were a number of universal truths asserted in 2002; the Internet didn’t matter, consumer Internet business was dead. Larry Ellison in 2002 came out and gave a speech and said the correct model for enterprise software, enterprise computing, will last for 1,000 years.
我々の多くにとってドットコムクラッシュを生き抜くことは大きな教訓となりました。覚えているでしょうが2002年に、宇宙の真理のいくつかがまるで2002年に確かめられたかのようでしたから。インターネットが問題ではない。消費者向けインターネットビジネスは死んだ。ラリーエリソンが2002年に現れてスピーチを行いエンタープライズソフトウェアとエンタープライズコンピューティングにとって1000年続く正しいモデルを宣言しました。
He said all these kids that were trying all this new stuff and it didn’t work, and now we know it didn’t work, and so the model is going to be the existing IBM and Oracle for the next 1,000 years. And everybody kind of said, hmm, you know, that makes a lot of sense, like all that innovation stuff didn’t work, and so –
彼は新しい事全てにトライしたこれらの新人はうまく行かなかったと言いました。そして今我々はそれがうまく行かなかったことを知りました。従ってモデルは残ったIBMやOracleに次の1000年はなるでしょう。そして皆が言うかもしれません。つまり、それはそういうことなんだ。まるで全てのイノベーションな物はうまく行かないんだ。それで -
Alexia Tsotsis: That’s what David Sacks said.
Alexia Tsotsis: それはDavid Sacksが言ったことですね。
Marc Andreessen: Exactly, this is the fact. People reach a point where they start to get a little bit too rich, maybe a little bit too old, and they start to say these things.
Marc Andreessen: その通り。これが結果です。人々は裕福になり過ぎるポイントに辿りつきました。そして恐らく少々年を取りすぎました。だから彼らは似たようなことを言い始めました。
And then so here we sit 10 years later and we are in the middle of a complete reinvention of everything in enterprise computing, and it’s like, okay, like that’s the reality. People happen to be excited about it again at the moment. That’s great. I am happy for that. But wait two years and they will be depressed about it again, but that won’t keep it from happening. It will still happen.
そして10年後に、エンタープライズコンピューティングの完全な全ての再構築の中間に我々がいます。それは、そう、これこが現実のようです。人々はこの時点でまたそれに興奮しだしている。それは良いことです。とても満足です。しかし2年経って彼らはまた幻滅するでしょう。だからといって起こらないようにはならない。それはやはり起こるでしょう。
Alexia Tsotsis: It’s just like the fashion industry. So because it’s heavily fashionable now, do you see it being over in a year?
Alexia Tsotsis: まるでファッション業界のようです。あまりにも今がファッショナブルだから、あと1年で終わってしまうと思いますか？
Marc Andreessen: No, I don’t mean to make a specific prediction. I don’t know if it’s a year, two years, four years. Look, all of the products are going to keep getting better. All of the trends that we are talking about are going to keep continuing. Nothing is going to stop consumerization of the enterprise. Nothing is going to stop Bring Your Own Device. Nothing is going to stop Software-as-a-Service. Nothing is going to stop cloud. All those things are just going to keep going.
Marc Andreessen: いいえ、私は特定の予測を行いません。私にはそれが1年なのか2年なのか4年なのかわかりません。ほら、製品の全てが良くなり続けるようです。我々が議論している全てのトレンドが続くようです。何もエンタープライズのコンシューマ化を妨げるようには見えません。何者もBYODを止めるようには見えません。誰もSaaSを止めようとはしません。クラウドを止めるものはありません。あれら全てが進んでいくようです。
I am just saying people are going to be ― they are all excited about them now. At some point again they will be unexcited about them and then at some point after that they will be excited about them again. So it’s hard to draw conclusions about the importance of the trends or the progress of the trends by the current level of press coverage, the current level of Wall Street enthusiasm.
私はただ人々が - 彼らは彼等自身に今興奮しています。ある時点で彼らは興奮から覚めるでしょう。そしてその後のある時点で彼らはまた彼等自身に興奮するでしょう。だから結論を言うのは難しいのです。現在のマスコミがカバーするレベルやウォールストリートの熱狂レベルによるトレンドやトレンドの進歩の重要性については。
Alexia Tsotsis: So beyond the press coverage, beyond the fickleness of trends, beyond the application layers ― because most of those companies are just apps ― what are the real opportunities you see in the enterprise stack as it stands right now?
Alexia Tsotsis: マスコミのカバーを越えて、トレンドの移り変わりを越えて、アプリケーション層も越えて - それらの企業の多くがアプリですから - あなたがエンタープライズスタックの中に今現在で存在する真の機会とは何だと思いますか？
Marc Andreessen: Well, there is a whole bunch. So there is a big thing ― there are a couple of big things that are happening. So one of the really big things that’s happening is, historically the best enterprise technology was only ― it’s a trickle-down thing ― the best business technology was only ever available to the biggest companies.
Marc Andreessen: そうですね。いっぱいあります。大きな物があります。- いくつかの大きなことが起こり始めています。とても大きなことの1つは、起こり始めていることは、歴史的に最高のエンタープライズテクノロジーとは - トリクルダウンなものですが - 最高のビジネステクノロジーとは最も大きな企業にとってのみ有効でした。
And so if you were a Fortune 500 company with a big IT department, you had a huge advantage over a small business that was trying to compete with you, because you just had so much more budget and staff and professionals and expertise and access to all these big vendors and you could spend tens and millions of dollars on all this stuff.
だからあなたがFotune 500の企業の大きなIT部門にいるのなら、あなたと競争しようとしている中小企業に対してとても大きな優位点を持っています。なぜならより多くの予算とスタッフとプロフェッショナルとエキスパートと大手ベンダーに対するアクセスを持っているからです。そして何千万ドルものお金をそれらに費すことができるでしょう。
So it was very easy for ― in the old world it was very easy for big companies to use IT as a weapon against small companies.
だからそれはとても簡単 - 古い世界では巨大企業にとってITを中小企業に対抗するITウェポンとして使うのはとても簡単でした。
The classic was Walmart versus local retailer, right? Walmart’s advantage in logistics and in pricing and in data analytics was just so great that they could kill small retailers at will.
典型的例はウォルマートと地方の小売でしょう。ウォルマートの優位点は物流と、価格と、データ分析がとてもすごくてそれで彼らは自在に中小の小売を殺すことができました。
Today all the consumerized enterprise stuff is as easily usable by the small business as it is by the large business. In fact, it’s probably more easily usable by the small business than it is by the large business, because with a small business it’s like you can just use it, like you don’t have to go through a long process, you don’t have to have a lot of meetings, you don’t have to have committees, you don’t have to have all this stuff, you can just start picking up and using it.
今日、全てのコンシューマ化されたエンタープライズの物は大企業にとっても、中小企業にとってもとても簡単に使うことができます。実際、大企業よりも中小企業のほうが簡単に使うことができるでしょう。だって中小企業はあなたがそれを使うようなものだからです。長い手続を経る必要がありませんし、多くの会議を行う必要もありません。委員会に通す必要も無いし、これら全てを行う必要がありません。ただ取って使うだけです。
So the best technology for inventory management and for financial planning and for sales-force management and for online marketing can now be used just as easily or more easily by a small business. There is an opportunity here for a shift of the balance of power for big businesses to small businesses.
在庫管理や財務計画、sales-forceの管理やオンラインマーケティングにとって最高の技術が中小企業により、簡単に、それとももっと簡単に使うことができます。ここに大企業から中小企業へのパワーバランスがシフトするチャンスがあります。
And then for vendors, the companies we fund, there’s an opportunity to really dramatically expand the market, because a company like Oracle, as successful as it is, it only really has about 5,000 customers that really matter worldwide. Whereas, a company like Box or a company like GitHub could have 500,000 customers or 5 million customers that really matter, and that’s a huge change.
次にベンダーです。我々が投資する企業です。市場を本当にドラマのように拡大するチャンスがあります。なぜなら、Oracleのような企業は最も成功したとして世界中でたった5000の重要顧客のみを持つでしょう。ところがBoxやGitHubのような企業は500,000や5百万の重要顧客を持つことができるでしょう。とても大きな変化です。
So market expansion, small business versus big business, what else? Oh, the shift, the other big one, the shift from CAPEX to OPEX. So the shift from buying a lot of servers and databases and software licenses and networking equipment, the shift instead to just renting it all. So the shift towards cloud services.
マーケットの拡大、中小企業vs大企業、後は何でしょう？シフトです、もう一つの大きな変化です。
資本投資から運用投資へのシフトです。多くのサーバとデータベース、ソフトウェアライセンス、ネットワーク器具を買うことから、それら全てを借りることへのシフトです。だからシフトはクラウドに向かっています。
So we don’t have ― no company that we invest in anymore actually ever buys any hardware. I mean, they buy their laptops and that’s basically it. And increasingly they might not buy their laptops, because their employees will just bring their own devices. But they don’t buy servers. They don’t buy storage devices. They don’t buy any of this stuff, they just rent on AWS. And they don’t buy sales-force automation software, they rent on Salesforce.com.
だから我々は - 我々は実際にハードウェアを購入する企業に最早投資をしていません。彼らはラップトップは買いますが、基本的にはそれだけです。そしてラップトップすら買わない企業が増えています。従業員が自分のデバイスを持ち込むからです。しかし彼らはサーバは買いません。ストレージデバイスも買いません。それら全てを買いません。AWSで借りるだけです。sales-forceの自動化ソフトウェアも買いません。salesforce.com上で借りるだけです。
And so having sort of a much lighter-touch way for businesses to be able to get funded, you just need a much smaller budget. And that’s why you see these ― you see it in the startup world, you see three or four kids with laptops who are able to go do amazing things on a global scale for no money. And I think businesses are going to figure out more and more how to do that as well.
そしてファンドを受けとるためにより軽いタッチの方法をビジネスに持ち込むにつれ、必要な予算もより小さくなりました。これこそがあなたが見ている物の理由です。あなたはそれをスタートアップの世界で見ています。お金無しに世界規模で不思議なことをラップトップでできてしまう若者達をそこで見ています。私が思うのはビジネスもまたそれをどのようにすれば良いかを繰り返し明らかにしようとしているのです。
Alexia Tsotsis: Do you think that the biggest inefficiencies are at the network layer, the database layer, or the storage layer currently?
Alexia Tsotsis: 最も大きな非効率が現在、ネットワーク層とデータベース層とストレージ層にあると思いますか？
Marc Andreessen: All the above. They are all changing. I think they are all changing.
Marc Andreessen: その上全てです。全て変わり始めています。変わっていると思います。
Alexia Tsotsis: What do you think about the interplay between the enterprise market becoming more efficient and the explosion of the consumer market because you don’t have to pay for something like storage?
Alexia Tsotsis: エンタープライズマーケットがより効率的になることと、消費者向け市場の爆発の間の相互作用についてどう思いますか？ ストレージのようなものにお金を払う必要が無いですよね？
Marc Andreessen: I don’t know, it’s sort of all intertwined. I mean it’s all ― because a lot of what businesses do is then offer consumer services based on all these changes. So it’s kind of all ― that’s why I say it’s kind of all happening at the same time, a lot of the same stuff.
Marc Andreessen: わかりません。密接に結び付いているのでしょう。つまり、それは全て - ビジネスが成すことの多くはこれら全ての変化を元にして消費者向けサービスを提供するからです。だから、私が同じことがたくさん、全て同時に起こっていると言うのはそれだからです。
I would say the consumer Internet companies ― in a lot of ways if you go inside the consumer Internet companies and you see how they run, it’s how all their businesses are going to run. They are going to be doing all of the same kinds of things. The big businesses are just in the process of trying to figure out how to catch up.
消費者向けインターネット企業は、あなたが消費者向けインターネット企業に入れば、どのように経営されているかを多くのことを知るでしょう。問題は彼らのビジネスの経営の仕方なのです。彼らは同じようなことを全て行っているのです。巨大企業はどうやってキャッチアップするかその途上にあります。
So everything, Hadoop and scale-out architectures and cloud services, and the whole thing it’s all ― and use of new technologies like Box and GitHub, the consumer Internet companies all are just built this way. And then if you go inside a big consumer product’s company or a big manufacturing company, they are all trying to figure out how to make the jump. But it’s all kind of the same stuff.
だから全てが、Hadoopやスケールアウトアーキテクチャやクラウドサービス、全てが、boxやGitHubのような最新技術を用いることが、消費者向けインターネット企業が皆、このように組み立てたのです。そしてそれから、あなたが巨大消費者向け製品の企業に入るか、または巨大製造業に入れば、彼らは皆どうやって飛躍するかにトライしています。しかしそれは全て同じ種類のことなのです。
Alexia Tsotsis: So which of the big incumbents do you think are most likely to get disrupted by this new wave of the enterprise cool kids?
Alexia Tsotsis: ではどの既存大企業がこのエンタープライズのクールな新人達による新しい波にさらわれるだろうと思いますか？
Marc Andreessen: Yeah, this is the part where I get into the most trouble.
Marc Andreessen: えぇ、それは私が最もトラブルに巻き込まれる話です。
Alexia Tsotsis: That’s why we save it for the end.
Alexia Tsotsis: では最後に取っておきましょう。
Marc Andreessen: Yeah, exactly! I don’t know if I am going to ― let’s see, I am going to try and figure out if I am even going to answer the question.
Marc Andreessen: 私がお答えするかわかりませんが、えーと、むしろその質問に答えようとするかどうかを考えてみましょう
So I would say for sure ― like the systems companies, like the companies that provide hardware, the server companies and networking companies, the bad news for them is the end customers are not going to buy as much stuff; the good news is the cloud companies are buying a lot of stuff.
確かに言えることは - システム会社や、ハードウェア企業や、サーバ企業、それにネットワーク企業。彼らに対する悪い知らせは顧客はもはやそんなには買わないだろうということです。良い知らせはクラウド企業がたくさん買ってくれます。
So for every server that’s not bought at a manufacturing company, there’s a server being bought at Amazon. So it’s a change in purchasing pattern for all the gear, but the gear is still being bought.
製造業では買ってもらえなかったサーバ全てに対し、Amazonで買ってもらえるサーバが存在します。全ての装置に対し購入パターンの変化が起こります。しかし装置はそれでも購入されます。
I think it’s at the software layer where the big disruption happens. I think it’s application software in particular and just sort of an extended infrastructure software. It’s like anything for which there is a ― any piece of installed software for which there’s a web or a cloud equivalent, I think is in real trouble, and I think that’s just now becoming clear.
私が思うに大きな破滅が起こるのはソフトウェアレイヤーでしょう。特にアプリケーションソフトウェアと拡張インフラソフトウェアの領域です。インストールされたソフトウェアの全てに対してWebやクラウドにおける同等品があります。それが大きな問題だと思いますし、現在、それが明らかになりつつあると感じます。
The other thing that’s happened is 2012 seems to be the year of the actual SaaS tipping point, like where big companies are now saying, you know what, it’s fine, like I can do it, I can do Salesforce, I can do Workday. Because there used to be lots of issues around can I trust the security issues or liability issues, and an awful lot of big companies are now saying, “You know what, I am going to save so much money, the service is going to be so much better, my users are going to be so much happier, more productive. I have got to make this stuff work on iPhones anyway, so I have got to do something new.”
2012年に起きたもう1つのことが実際にSaaSへの転換点だと思います。大企業が現在言い始めたようなことです。おわかりでしょうが、問題無い、私にもできる、Salesforceできるよ、Workdayできるよといったものです。なぜならかつてそこには多くの問題があったはずです。セキュリティ問題は信用できるかとか資本の問題であるとか。そして現在本当に多くの大企業がこう言っています。"知ってる？ 私はこれからとても多くの資金を節約するんだ。サービスはより良くなりそうだ。ユーザはより幸せになりそうだしより生産的になりそうだ。私はこれをiPhoneでとにかく動くようにするんだ。だから私は何か新しいこをしなければいけないんだ”
“My old software vendors are charging me these huge upgrade and maintenance prices. I can switch to SaaS for less than the cost of the maintenance on the old software.” Like, at a certain point it becomes –”Oh,” and then on security it’s like, “Yeah, I may have concerns about SaaS security, but it turns out I have the concerns about my own internal security anyway.”
”私の古いソフトウェアベンダーはこの巨大なアップグレードとメンテナンス料を課金してくる。私は古いソフトウェアのメンテナンスコストよりも安くSaaSへスイッチできるよ。”
まるである時点で"驚き"になったようです。セキュリティに関しても、"えぇ、私はSaaSのセキュリティに関して不安を持つでしょう。しかし内部のセキュリティに関してもとにかく不安は持つものだとわかったのです”
So every one of these companies has had an employee steal a laptop that has 25 million customer records on it, and they are like, “Well, okay, if I can’t even lock that down, then why am I that worried about whether somebody is going to break into Salesforce.com?” And by the way, Salesforce.com has gotten much better at security.
これらの企業の全てが25万人の顧客情報を持つラップトップを盗む従業員を雇っていました。それはまるで”えぇ、まぁ、それに鍵をかけることができないのならば、なぜ誰かがSalesForce.comに侵入することをあんなに心配したのでしょうか？”と言っているかのようです。そして話は変わるけど、Salesoforce.comはずっと良いセキュリティを行っていました。
So there is a bunch of new technologies coming out that are going to make cloud and SaaS even more secure, and I think are going to end up making ― I think cloud and SaaS are going to end up being a lot more secure than anything inside the firewall. So that’s the other thing that’s about to happen.
だからたくさんの新しい技術が現れてそれらがクラウドやSaaSをより安全に作っています。そしてそれらが - 私が思うにCloudとSaaSはファイアウォール内部の何よりもずっとセキュアになるでしょう。それが起こりうることのもう1つです。
Alexia Tsotsis: So which enterprise companies are doing their best to adapt to just this tidal wave of trends and which ones are just completely failing?
Alexia Tsotsis: どのエンタープライズ企業がこのトレンドの津波を受け入れるのに努力していますか？ そしてどの企業が失敗していますか？
Marc Andreessen: The problem is I have conflicts on this issue, because I am on the HP board in particular, so I can’t really ― unfortunately I am kind of gagged on the topic of the big companies.
Marc Andreessen: 問題は私はこの質問に回答するには障害があります。私は現在、HPの取締役だからです。だから本当に、残念ながら巨大企業の話に関してはさるぐつわを締められているような状態です。
Alexia Tsotsis: Are you happy with how HP is doing?
Alexia Tsotsis: HPの現状に満足されていますか？
Marc Andreessen: This is exactly what I can’t talk about. I just can’t talk about it. So the problem is I can’t talk about HP and I can’t talk about HP’s competitors, so it’s just a no-fly zone for me.
Marc Andreessen: それこそまさに私がお話できないことです。全く話せません。HPに関してお話しできないだけではなく、HPの競合他社にも触れられません。飛行禁止区域のようなものです。
Alexia Tsotsis: I respect that.
Alexia Tsotsis: 尊重します。
Marc Andreessen: So I have to stick to the startups.
Marc Andreessen: だからスタートアップに留まる必要があります。
Alexia Tsotsis: Let’s see, what about other companies that aren’t in your portfolio?
Alexia Tsotsis: ではあなたのポートフォリオに入っていない他の企業ではどうでしょうか？
Marc Andreessen: Although I have a lot of opinions. You mean startups?
Marc Andreessen: 色々な意見を持っていますが、スタートアップのことですか？
Alexia Tsotsis: What about startups that aren’t in your portfolio, because you said that only 10, 15 companies a year are responsible for 97 percent of the returns. Which enterprise companies that aren’t in your portfolio are you interested in?
Alexia Tsotsis: あなたのポートフォリオに無いスタートアップについてはどうでしょうか？あなたは10から15の企業が1年の収益の97%を占めると仰いました。あなたのポートフォリオにないどのエンタープライズ企業に興味がありますか？
Marc Andreessen: So let’s see, there is this category of kind of outsourced work.
Alexia Tsotsis: そうですね。アウトソース業務のようなカテゴリがあります。
Alexia Tsotsis: TaskRabbit.
Marc Andreessen: Well, there’s TaskRabbit and Zaarly and companies like that on the consumer side; and then on the business side there’s eLance and oDesk and RentACoder. So these companies that are kind of for ― in the sort of mechanical term, distributed workforces and outsource work being run online.
Marc Andreessen: えぇ、TaskRabbitもそうですし、消費者側の企業にはZaarlyもあります。ビジネスサイドではeLanceやoDeskが上げられます。これらの企業はある種の - 機械用語のようなものでは、分散部隊であり、オンライン上にて働くアウトソースです。
So like oDesk, oDesk you can actually have remote contractors working on a project, and one of the features is that it actually takes snapshots of their screen every five minutes. You can see if ― anybody who actually manages anybody, number one that sounds spooky, but number two, “Wow, that sounds great, like, I sure wish I can do that.”
oDeskですが、oDeskではプロジェクトで働くリモート契約社員を実際に雇うことができます。そして機能の1つに彼らのスクリーンショットを5分毎に撮ることが可能です。部下を持つ人は誰しもですが、最初に気味が悪いと思いますが、次に”スゴイ、絶対にそれをしたい"と思うでしょう。
So there is sort of the whole category of an outsourced workforce that sort of ― it goes back to what you said about the employees is, you will have ― it feels a lot like in the new economy you will have a lot more contractors. You will have a lot more people with sort of fluid careers contracting on a project basis, and then all this technology is going to be an enabling layer for that.
全てのカテゴリのアウトソース部隊があります。あなたが触れた従業員の話に戻りますが、- 新しい経済ではより多くの契約社員を雇うことになるでしょう。より多くの流動的なプロジェクトベースでの契約社員を雇うことになります。そしてこれらの技術がそれを可能にします。
So anybody on their laptop, anywhere in the world, being able to tap in and be able to get work and do work, whether it’s for small companies or big companies like that. There is a whole layer of software there. We haven’t seen anybody really punch through on that yet, but I am very fascinated by it. We haven’t made an investment there yet. That’s one layer.
ですのでラップトップ上の誰でも、世界中のどこにいても、タップして入って仕事にかかり、仕事をすることが可能です。それが中小企業であれ、大企業であれです。そこには全ての層のソフトウェアがあります。我々はまだそこで飛び抜けた物を見たことがありません（？） しかしoDeskはとても魅力的です。まだ投資をしていません。1つの層です。
Let me think, what else haven’t we done? I mean, Cloudera is I think a good ― we haven’t actually done an investment at that. We haven’t done an investment at the Hadoop layer. We have done ― Platfora is our investment, which is the intelligence layer above Hadoop, but Cloudera definitely deserves to be on the list.
まだ議論していないものを考えてみましょう。Clouderaは、我々はまだ実際に投資していません。我々はまだHadoopのレイヤーには投資していません。Platforaには投資しました。Hadoop上の知的レイヤです。しかしClouderaは明らかに投資されるべきでリストに載っています。
Zendesk and kind of its generation of companies are definitely for real, or so it appears.
Zendeskとその世代の企業は明確に現実的で、またはそう見えます。
What else? We have been pretty active. I mean, we have been trying to take down mostly good companies. We haven’t done anything yet with this whole category of marketing, the new marketing software so like Marketo and HootSuite and companies like that, we haven’t really done anything yet, but that’s a big deal.
他には？ 我々はとても活動的です。多くの良い企業を書き留めています。我々はまだマーケティングのカテゴリ全体に対して何もしていません。MarketoやHootsuiteやそのような企業のマーケティングソフトウェアに対してです。まだ何もしていませんが、大きな仕事です。
It’s sort of like ― if you are starting a new company it’s so obvious that you would want to do most of your marketing on Google and Facebook and Twitter, whereas a lot of the existing companies still haven’t wrapped their heads around that.
もしあなたが新しい会社を起こすのであればマーケティングをGoogleやFacebook、それにtwitter上で行いたいのは明らかでしょう。多くの既存企業がまだカバーしきれていません。
Education ― there is actually going to be more and more. So actually companies are going to get a lot more interested in education for two reasons.
教育 − より多くが実際に必要でしょう。企業は2つの理由で教育により興味を持っています。
Number one is, a lot of companies need to actually educate their customers or their partners, and a lot of that has to happen online.
1つ目は多くの企業が実際には顧客やパートナーの教育が必要です。それらの多くのはオンラインで行う必要があります。
And then the other thing is companies are having ― if you talk to anybody running a company, they are having real trouble hiring enough qualified people. So companies are going to have to take a more direct role in educating the candidates or educating their current employees.
もう一つは、もし経営者と話せば、企業は、彼らが十分に資質ある人々を雇うことに本当に問題を抱えています。だから企業はより直接的な役割を候補者の教育や現在の従業員に対して行う必要があります。
So the sort of model of employees just show up and they are either educated or they are not is not working very well. There’s lots of mismatches. It’s one of the reasons unemployment is running as high as it is, is people just don’t have the skills they need for the jobs.
従って、従業員が教育を受けているか、いないかのようなモデルはうまくいきません。そこに大くのミスマッチが存在します。失業率が高くある理由の1つがそれです。人は仕事に対して必要なスキルを持たないのです。
So I think employers are going to have to get a lot more actively involved in making sure that the supply of candidates is actually educated and that they can hire somebody who doesn’t yet know what they need to know and actually educate and train them, and a lot of that is going to happen with the new technology.
そのため私は雇用者がよりずっと動的に、提供された候補者が実際に教育されているかを確認することに巻き込まれるようになると考えています。そして知るべきことをまだ知らぬ者を雇うことが可能になり、彼らを教育し、トレーニングすることにも責任を持つようになります。そしてそれらの多くは新しい技術と共に可能となるのです。
So we have this company Udacity as an example, that’s going to be, I think, important in all of that.
我々はUdacityを例として上げられます。それらの中で重要なものになると考えています。
Alexia Tsotsis: I think the model there is if someone shows up and they have got 80 percent of the skills.
Alexia Tsotsis: 80％のスキルを持っている人のようなモデルが考えられます。
Marc Andreessen: Yeah, let’s teach them ― right, exactly, the employer says let’s teach them the other 20 percent. And it’s like, well, instead of literally sending them to college, which presumably didn’t work the first time around or whatever, let’s just go ahead and provide them with the online training. Let’s set them up with their tablet at home with high-definition video. They can develop their remaining skills, or be able to retrain people once they are in the jobs.
Marc Andreessen: えぇ、彼らに教えましょう - まさに雇用者は彼等に残り20%を教えようと言うでしょう。それはまるで、えーと、文字通り彼らを大学に送るのではなく、それは最初からうまくいかないことが予見されますので、彼らにオンライントレーニングを与えましょう。家庭で彼ら自身のタブレットに高解像度のビデオを準備してあげましょう。彼らは残りのスキルを開発できるし、またかつて従業員だった人を再教育できるでしょう。
The other is there is this real issue, like for some people it feels great to never be tied to a specific employer and to always be doing contract work and be changing jobs every two years, and it feels like it’s fun and exciting and exhilarating. For a lot of people that’s really scary. And so the lifetime employment promise that the big companies used to be able to make was very compelling for a lot of people because it felt safe.
他には現実的な問題があります。ある人は特定の雇用者に結びつけられないことを希望します。派遣の仕事のみを常に行いたく2年毎に仕事を変更します。それが楽しく、興奮して、ウキウキするようです。多くの人々にとってはこれは本当に恐しいことです。ですのでかつて大企業が行うことができた終身雇用の契約は多くの人々にとってそれが安全だと感じられるためにとても説得力のあるものです。
So now you are in a world where the big companies can’t deliver ― even if they wanted to deliver on lifetime employment, they can’t, and so then they have got sort of two choices.
現在は大企業でもそれが行えない世界です。例えもし大企業が終身雇用を提供したくても彼らにはできないのです。そのため彼らには2つの選択肢があります。
One is, do they start to basically be a lot rougher with their ― they start to do a lot more layoffs, a lot more restructurings. I remember IBM ― I don’t think IBM had a layoff for 50 years. And I was actually at IBM ― I was an intern at IBM when they were ramping up for their first layoff I think they had ever done, and, like, the level of freak out in the company was beyond belief. And people had no idea what to do if they got laid off from IBM. And it turns out their skills weren’t actually very useful to work for any other company, because IBM was so unique in how it ran.
1つは大筋ですごく乱暴に始めることです。 − 多くのレイオフを、より多くのリストラを。私はIBMを思い出します。私はIBMは50年間レイオフをしなかったと思います。そして私は実際にIBMにいました。私はインターンだったのです。彼らが実際に行った中で最初のレイオフを行ったときだと思います。それはもう、社内の震え上がり方は想像を越えたものでした。人々はIBMからレイオフされたらどうすれば良いのか全く考えがありませんでした。そして彼等のスキルは実際に他のどんな企業で働くのにもあまり有用ではありませんでした。IBMの経営の仕方はとても固有のものだったからです。
So I think the companies have a real question about how do they develop their workforces, how do they make sure that their employees stay relevant for the purpose of staying inside a company for a longer period of time? And then how do you get the workforce over time to be a lot more flexible and adaptable, so that if you have to layoff a ton of people, or if you have to get out of a line of business, or if you have to expand into a new business, how do you get your current employees to adapt better to that?
ですので私は企業は従業員をどのように開発するかという真の問題を持っていると考えます。従業員が長い時間会社の中に留まる目的のために適切であり続けられることを確かにするにはどうすれば良いのか？ そして労働力を長期に渡りより柔軟で融通が効くように得るにはどうすれば良いのか？ 大量のレイオフを行わなければいけない時、またはビジネスから身を引くときに、または新しい事業を拡張しなければならない時に、どのようにして現在の従業員にそれらを受け入れさせることができるか？
Alexia Tsotsis: Do you think that’s the most ripe-for-disruption area in the enterprise currently?
Alexia Tsotsis: それが今日のエンタープライズにおいて最も崩壊に対して熟しきったエリアだと思いますか？
Marc Andreessen: I don’t know if it’s the most, but it’s a big issue for every company. It’s a big issue for companies, because companies have hundreds and thousands of employees, it’s like, yeah.
Marc Andreessen: それが最もなのかはわかりません。しかしどの企業にとっても大きな問題です。なぜなら企業は何百人も何千人も従業員を雇っているからです。
